Via de programmabegroting stelt de gemeenteraad de financiële kaders vast waarbinnen het college en de ambtelijke organisatie de beoogde maatschappelijke effecten dienen te realiseren. Daarbij moet aan de geldende wet- en regelgeving worden voldaan. De middelen moeten rechtmatig en ook doelmatig worden ingezet. Dit is een taak van bestuur en management. Om dit waar te maken moet niet alleen de bedrijfsvoering aantoonbaar op orde zijn, maar moet ook actief worden ingespeeld op inhoudelijke ontwikkelingen en de dynamiek van de omgeving.

Een begrotingsparagraaf Bedrijfsvoering is door het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) verplicht gesteld. De bedrijfsvoeringsparagraaf dient ten miste inzicht te geven in de stand van zaken en de beleidsvoornemens omtrent de bedrijfsvoering.

De bedrijfsvoering is van belang voor het verwezenlijken van de begrotingsprogramma’s en voor een rechtmatig, doelmatig en doeltreffend financieel beheer en beleid. In het bijzonder zijn de volgende elementen van belang:

• Stand van zaken bedrijfsvoering (sturen op kwaliteit; risicomanagement en personeelskosten);

• Planning en control (rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid; ontwikkeling van de P&C cyclus en controle op gemeenschappelijke regelingen);

• Privacy en informatiebeveiliging;

• Organisatieontwikkeling.

1. Stand van zaken bedrijfsvoering

Wij merken dat de huidige context waarin onze organisatie moet functioneren uitdagingen met zich meebrengt. Net als andere gemeenten hebben wij te maken met een krappe arbeidsmarkt waardoor het steeds lastiger wordt om de vacatures tijdig in te vullen. Daarnaast krijgen wij steeds meer (versnipperde) taken vanuit de rijksoverheid overgedragen. Het betreft vaak complexe taken variërend van beleid op het gebied van bestaanszekerheid, uitbetalen van de energietoeslag tot het leveren van een bijdrage in de vluchtelingen- en asielopvang. Ook is de meerjarige financiering vanuit het rijk steeds minder stabiel. We zien dat het hierdoor veel aandacht vraagt de dienstverlening aan onze inwoners en ondernemers – ook voor de lange termijn – goed op pijl te houden. Tot nu toe lukt het ons nog om zo snel als mogelijk in te spelen op de nieuwe vragen. Echter we signaleren daarbij een toename van werkdruk onder onze medewerkers. Wij willen in 2024 bewuster stilstaan bij de ontwikkelingen in de samenleving en wat die van ons vragen om ook onze organisatie toekomstbestendig te houden voor de lange termijn. In paragraaf 5.4 wordt hier uitgebreider op in gegaan.

Om de geschetste uitdagingen het hoofd te bieden sturen wij bewust op de volgende onderwerpen in onze bedrijfsvoering:

• Kwaliteit: Kwaliteit staat voor de mate waarin onze organisatie voldoet aan de eisen en verwachtingen van inwoners, organisaties, bedrijven en andere betrokkenen. Systematische kwaliteitszorg is onderdeel van onze bedrijfsvoering waarbij wij gebruikmaken van het INK managementmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en een Plan, Do, Check, Act cyclus. Het INK-model biedt overzicht op en samenhang tussen de verschillende elementen van de bedrijfsvoering, zoals management van processen, middelen en investeringen in medewerkers.

• Sturen op risico’s: Wij sturen op risicobeheersing op basis van het vastgestelde risicobeleid (2020). Het beleid gaat onder andere over risicostrategie en -analyse, monitoring en informatievoorziening, maar ook risicocultuur en -bewustzijn. Om de risico’s van de gemeente Pijnacker-Nootdorp in kaart te brengen is per afdeling op systematische wijze een risicoprofiel opgesteld. Met behulp van risico-software wordt dit risicoprofiel tweemaal per jaar geactualiseerd en opgenomen in de begroting en jaarrekening. In de paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing wordt hierbij de relatie gelegd tussen de verwachte risico’s en de beschikbare weerstandscapaciteit. Ook in 2024 wordt actief en gericht gestuurd op risicobeheersing bij de grondexploitaties, de decentralisatiebudgetten (in het bijzonder voor de jeugdhulp) en inkoop. Zie hiervoor de Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing.

• Sturen op efficiency: Voor het realiseren van onze ambities is een efficiënte en effectieve organisatie nodig. Hierin balanceren wij tussen het belang van het zijn van een “gezonde” organisatie die gesteld staat om de gemeentelijke taken uit te voeren en tegelijkertijd het zo spaarzaam mogelijk omgaan met gemeenschapsgeld. In onderstaand overzicht is de ontwikkeling van de formatie- en bezetting weergegeven.

Bovenstaande tabel geeft de beschikbare formatie en daadwerkelijke bezetting weer. Het verschil wordt met name veroorzaakt door vacatureruimte.

Het percentage externe inhuur in onze organisatie bedroeg in 2022 19,17% van de totale loonsom. In 2020 was dat nog 14,36% en in 2021 12,08 % . Deze stijging is voornamelijk te verklaren door een aantal crises, zoals de kinderopvangaffaire, situatie in Oekraïne, Energietoeslag en opvang vluchtelingen. Daarnaast hebben wij te maken met een krapte op de arbeidsmarkt waardoor wij extern moeten inhuren voor de vacatures die langer openstaan.

Voor de uitvoering van de extra taken in opdracht van het Rijk, ontvangen wij middelen via een specieke uiterking. De inhuurkosten worden grotendeels gedekt uit specifieke uitkeringen en de vacatureruimte in het personeelsbudget.

• Sturen op continu verbeteren en vernieuwen: Om adequaat in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, aanpassing van wet- en regelgeving en veranderde eisen van inwoners en ondernemers is maximale wendbaarheid en flexibiliteit nodig. Thema’s die belangrijk blijven in de ontwikkeling van onze organisatie voor zowel de korte- als lange termijn. In de covidperiode hebben wij het thuiswerken gestimuleerd en gefaciliteerd. De medewerkers kunnen nog steeds plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Wij zien dat medewerkers weer behoefte hebben om vaker op kantoor te werken, elkaar te ontmoeten en live samen te werken. Wij merken dat de kantoorinrichting opnieuw aandacht vraagt om de werkomgeving geschikt te maken voor een nieuwe balans tussen het werken op kantoor, thuis en het hybride werken te faciliteren. In ons wervingsbeleid hebben wij aandacht voor een evenwichtige personeelsopbouw. In 2024 zetten wij opnieuw in op het inrichten van een trainee programma. We sluiten hierbij aan bij het VNG-traineeship.

• Sturen op gezondheid: De gemeente als werkgever richt zich met gezondheidsmanagement op:

  gezondheid: we stimuleren gezond gedrag van onze medewerkers door onder andere het aanbieden van gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant, voorlichting en het persoonlijk gezondheidsbudget;

  werk en werkomstandigheden: wij inventariseren en evalueren werkomstandigheden, houden werkplekonderzoeken en verzorgen weerbaarheidstrainingen in het kader van agressie en geweld. Regelmatig vinden organisatorische, ergonomische of technische verbeteringen plaats om (werk-) overbelasting terug te dringen;

  inzetbaarheid en re-integratie: wij hanteren een proactieve verzuimaanpak, gericht op gezondheid in plaats van ziekte en bieden laagdrempelige toegang tot arbeidskundige en arbotechnische zorg. Streven is om risico's vroegtijdig te herkennen en uitval te voorkomen;

  Aandacht voor het ziekteverzuim: In 2022 bedroeg het ziekteverzuimpercentage 7.02% (was in 2021 5,25 %). Deze stijging is gedeeltelijk te verklaren door de na- neveneffecten van corona en druk op de organisatie door niet vervulde vacatures;

  Aandacht voor mantelzorg: sinds 1januari 2023 heeft onze gemeente het keurmerk Erkende mantelzorgvriendelijke organisatie gekregen. Dit betekent dat wij in ons beleid en in de gesprekken met de medewerkers aandacht hebben voor het thema mantelzorg en de impact die het geven van mantelzorg heeft op de medewerkers en hun werk. Wij kijken daarbij naar de situatie en de behoefte van de medewerker en zoeken samen naar een maatwerkoplossing die ruimte en verlichting biedt.

• Sturen op kostenverdeling intern product en kostendekkendheid: Voor de kostprijsberekening en de berekening van kostendekkende tarieven en leges wordt een bedrag voor intern product per productief uur berekend. Conform de nota Kostenverdeling 2012 wordt in de begroting een tarief per afdeling vastgesteld. Het totaal aan begrote kosten van het interne product wordt gedeeld door het aantal toegerekende productieve uren aan de externe producten (exploitatie), investeringen, voorzieningen en grondexploitaties. Ten behoeve van de bepaling van de kostendekkendheid dient het afdelingstarief te worden verhoogd met de overhead van €42,92 per uur.

2. Planning en control

Met ingang van het boekjaar 2023 (zie Nieuwsbrief IBI nr. 109, juni 2022) dient het college van burgemeester en wethouders een rechtmatigheidsverantwoording (RMV) af te leggen in de jaarstukken van de gemeente. Daartoe is onlangs de Wet versterking decentrale rekenkamers (waarin opgenomen de wijziging van de Gemeente- en Provinciewet over de rechtmatigheidsverantwoording) vastgesteld in de Tweede Kamer. Vanaf 2023 ligt de verantwoordelijkheid om een oordeel te vormen over de (financiële) rechtmatigheid van het handelen van de gemeente bij het college en toetst de accountant de getrouwheid van de verantwoording, die onderdeel vormt van de jaarstukken van de gemeente. Om de rechtmatigheidsverantwoording op te stellen is een systematisch opgebouwde aanpak nodig. De concerncontroller stelt jaarlijks een controlplan op. Hierin wordt toegezien op getrouwheid en financiële rechtmatigheid om het college van burgemeester en wethouders van gemeente Pijnacker-Nootdorp in staat te stellen de rechtmatigheidsverantwoording af te leggen in de jaarrekening. Bijvoorbeeld over de naleving van de voorwaarden voor subsidies, Europese aanbestedingen, alsook over misbruik en oneigenlijk gebruik en lasten waarvoor geen voorafgaande dekking is opgenomen in de begroting.

Rechtmatigheid

Rechtmatigheid is een vast onderdeel in de bedrijfsvoering. De rechtmatigheidsaspecten monitoren we door audits en verbijzonderde interne controles (VIC’s). Een VIC behelst een controle op de opzet, bestaan en werking van de interne controle (IC) die medewerkers zelf uitvoeren als onderdeel van hun reguliere werkprocessen. Het doel is het tijdig opsporen en corrigeren van onvolkomenheden in de uitvoering van processen en deze vervolgens te verbeteren. Hierdoor levert de VIC een bijdrage aan de interne beheersing van werkprocessen en staat ten dienste aan het management en het college. Voor de accountant is de kwaliteit van (V)IC bepalend voor de noodzakelijke breedte en diepgang van de accountantscontrole. De jaarlijkse interimcontrole van de accountant is veelal gericht op de kwaliteit van de administratieve organisatie (AO) en de (V)IC’s. De gemeenteraad kan voor de jaarrekeningcontrole aandachtspunten meegeven aan de accountant. Deze aandachtspunten worden ook betrokken bij de uitvoering van de VIC’s.

Doelmatigheid en doeltreffendheid

Op grond van artikel 213a uit de Gemeentewet dient het college periodiek een doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek uit te voeren naar het door hem gevoerde bestuur. In 2022 is de verordening uit 2004 ingetrokken en de "Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Pijnacker-Nootdorp 2022" vastgesteld. Met het aanpassen van de verordening vervalt de verplichting tot het jaarlijks uitvoeren van een 213a onderzoek. Het college blijft echter beschikken over het instrument van een artikel 213a onderzoek. Altijd, naar eigen behoefte, kan er opdracht worden geven tot het uitvoeren van een specifiek doelmatigheid en/of doeltreffendheid onderzoek. Het college bepaalt jaarlijks bij het vaststellen van het controlplan of een 213a onderzoek wordt ingezet en het onderzoeksonderwerp. Het controlplan wordt besproken met de auditcommissie en ter kennisname met de raad gedeeld. Door bestuurs- en managementrapportages wordt de opvolging van aanbevelingen uit doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken bewaakt.

Continue verbetering P&C-documenten

Middels de P&C-producten (programmabegroting, jaarstukken, najaarsnota en kadernota) koppelen wij de ambities van de gemeente aan financiën en wordt tevens de relatie gelegd tussen de beoogde effecten en de geplande activiteiten. Het is aan de raad om te bepalen welke prestaties op de verschillende beleidsvelden nagestreefd worden. Om inzicht te verschaffen in de effectiviteit maken wij gebruik van effectindicatoren en normen die wij middels beleideninterventies kunnen beïnvloeden. Uiteraard sluiten wij ook aan bij de uniforme en verplichte indeling in taakvelden en de verplichte basisset van beleidsindicatoren uit het BBV. Deze zijn opgenomen in de diverse programma’s en voornamelijk gebaseerd op landelijk beschikbare en gecontroleerde bronnen. In 2020 zijn de P&C-producten inhoudelijk gedeeltelijk vernieuwd. Zo zijn de Kadernota en de Begroting toekomstgerichter, focust de Najaarsnota zich op dat wat we ons hadden voorgenomen en toch anders loopt en legt het college verantwoording af in de Jaarstukken.

In 2024 houden wij de P&C cyclus en de daarbij behorende producten opnieuw tegen het licht om een verbeterslag te kunnen maken op het proces en de kwaliteit daarvan.

Controle op gemeenschappelijke regelingen

Voorafgaand aan een nieuwe begrotingscyclus sturen de colleges van de Haaglandengemeenten een brief aan zeven gemeenschappelijke regelingen. De brief bevat een aantal (financiële) kaders en afspraken. Doel is om daarmee meer lijn aan te brengen in de te hanteren financiële kaders voor de nieuwe begroting en meerjarencijfers van de gemeenschappelijke regelingen. Ook voor het begrotingsjaar 2024 is dat gebeurd en door de verschillende gemeenschappelijke regelingen verwerkt in hun ontwerpbegrotingen 2024.

Voor gemeenteraden vormt de kaderbrief een basis voor de inhoud van de jaarlijkse zienswijze. De inspanning blijft erop gericht om met één afgestemde zienswijze per GR te komen, in plaats van een zienswijze door elke deelnemende gemeenteraad. Voordelen hiervan zijn efficiency- en effectiviteitswinst en een grotere kans dat de (gedeelde) zienswijze leidt tot aanpassing van de begroting. Uiteraard blijft hierbij de mogelijkheid bestaan voor iedere gemeente om specifieke aandachtspunten mee te geven (zie de Paragraaf Verbonden Partijen voor meer informatie over specifieke gemeenschappelijke regelingen).

3. Privacy en informatieveiligheid

We zijn in onze organisatie steeds afhankelijker van de beschikbaarheid van betrouwbare informatie. Een steeds verdere digitalisering van de overheid stelt eisen aan de bescherming van gegevens in het algemeen en persoonsgegevens in het bijzonder. Bij veel van die informatie past vertrouwelijkheid met het oog op zorgvuldige besluitvorming en/of bescherming van de persoonlijke levenssfeer. De Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) stelt de wettelijke kaders voor het verwerken van persoonsgegevens waaraan organisaties moeten voldoen om een zorgvuldige omgang met persoonsgegevens te waarborgen. De AVG eist dat organisaties aantonen dat de juiste technische en organisatorische maatregelen worden getroffen opdat de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van betrokkenen gewaarborgd blijft. Hiertoe zijn de uitgangspunten van de gemeente vastgelegd in - en wordt uitvoering gegeven aan het privacy- en het informatiebeveiligingsbeleid. Het gaat onder andere om:

• het bijhouden van een accuraat verwerkingsregister;

• passende informatiebeveiliging;

• het uitvoeren van risicoanalyses;

• het toepassen van het privacy by design/default-principe;

• de meldplicht datalekken;

• bewustwording van privacy bij werknemers.

In ons informatiebeveiligingsbeleid wordt gewerkt naar de Baseline Informatiebeveiliging Overheid. Verder sluiten wij aan bij de gemeenschappelijke ontwikkeling van het informatiebeveiligingsbeleid door de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) en de richtlijnen opgesteld door de IBD en het Nationaal Cyber Security Center. Wij hanteren het uitgangspunt dat het management risico-gebaseerd stuurt op het gebied van informatieveiligheid. Het gaat onder andere om:

• uitvoering geven aan ons informatieveiligheidsbeleid;

• het verder implementeren en uitvoeren van het Informatie Security Management Systeem waarmee informatie wordt verzameld ten behoeve van verplichte audits;

• het uitvoeren van de Eenduidige Normatiek Single Informatition Audit (ENSIA) voor de verticale verantwoording aan de Rijksoverheid.

4. Toekomst bestendige ambtelijke organisatie

Zoals eerder in deze paragraaf al aangekaart, verandert de samenleving en context waarbinnen wij onze taken uitvoeren steeds sneller. Dit vraagt dat wij onze gemeentelijke dienstverlening daarop inrichten. Om dit te kunnen blijven doen is een wendbare en flexibele organisatie nodig en een professionele organisatie die zich blijft doorontwikkelen. Het afgelopen jaar heeft onze organisatie het één en ander aan verandering doorgemaakt. Zo is er een nieuw college gestart in juni 2022 en de nieuwe gemeentesecretaris is in december 2022 begonnen. Het nieuwe college en de nieuwe secretaris hebben op basis van de observaties in het laatste jaar geconcludeerd dat de gemeentelijke organisatie een ontwikkelopgave heeft om ook in de toekomst aangesloten te blijven op wat de samenleving van ons vraagt. In maart 2023 is er een nieuwe organisatieregeling vastgesteld waarin de topstructuur is aangepast van een tweehoofdige directie naar een Gemeentelijk Management Team (GMT) onder leiding van de gemeentesecretaris. Het GMT is onder leiding van de gemeentesecretaris - in de rol van algemeen directeur - verantwoordelijk voor het formuleren en het leiden van de ontwikkelopgave in samenwerking met het college en de ambtelijke organisatie. In 2024 verwachten we een ontwikkelagenda vast te stellen waarin duidelijk wordt op welke gebieden de organisatie zich moet ontwikkelen en of dat gevolgen heeft voor de organisatievisie, de besturingsfilosofie en de organisatiestructuur. Daarin zal ook afgewogen worden of het nodig is om de huidige visie op de dienstverlening - deze dateert van 2006 (gehele dienstverlening) en 2015 (digitale dienstverlening) - herijkt dient te worden. De gemeenteraad zal in dat traject meegenomen worden.