Volgens het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) zijn gemeenten verplicht om in de begroting een paragraaf over bedrijfsvoering op te nemen. Deze paragraaf biedt inzicht in de huidige stand van zaken en de beleidsvoornemens op dit terrein.

Een solide bedrijfsvoering is cruciaal voor het realiseren van de programmadoelen en voor verantwoord financieel beheer. De afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in het primaire proces. In de komende periode richten we ons nadrukkelijker op het versterken van de bedrijfsvoering. Daarbij staan de volgende onderwerpen centraal:

1. Organisatieontwikkeling

2. Personeelsontwikkeling

3. Kwaliteit van de bedrijfsvoering

4. Planning & control

5. Privacy en informatiebeveiliging

6. Huisvesting van de gemeentelijke organisatie

7. Wagenparkbeheer 

1. Organisatieontwikkeling

De samenleving verandert in hoog tempo, en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee voor het functioneren van onze ambtelijke organisatie. Net als veel andere gemeenten en bedrijven hebben we te maken met de dynamiek van de arbeidsmarkt en razendsnelle technologische ontwikkelingen die van invloed zijn op de bedrijfsvoering en het functioneren van de ambtelijke organisatie. De huidige dynamiek van schaarste en een hoge omloopsnelheid, en daarbij het ziekteverzuim, maken dat de bezettingsopgave steeds groter wordt. Het boeien en binden van onze medewerkers wordt hierdoor een steeds belangrijker en een strategisch aandachtspunt. Daarom wordt in 2026 strategisch personeelsbeleid opgeleverd.

Onze organisatie is efficiënt en compact ingericht. Om ook in de toekomst wendbaar, effectief en professioneel te blijven werken, is organisatieontwikkeling noodzakelijk. We willen als één organisatie samenwerken, zakelijker en resultaatgerichter opereren, met oog voor de lange termijn én voor wat er buiten onze organisatie speelt. Vanuit de organisatievisie Pijnacker-Nootdorp ‘op weg naar een toekomstbestendige gemeentelijke organisatie’ richt de organisatieontwikkeling richt zich op drie doelen: professionele dienstverlening aan inwoners en ondernemers, inspirerend leiderschap en effectieve samenwerking tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie. Aan de hand van het programmaplan 2025-2028 gaan we in 2026 met concrete acties aan de slag. Voorbeelden hiervan zijn het verbeteren van onze (digitale) dienstverlening, het verbeteren van heldere (werk)processen en het opzetten van een leeromgeving.

2. Personeelsontwikkeling

Formatie en bezetting

In onderstaande tabel wordt de ontwikkeling van de formatie en bezetting weergegeven. Dit biedt inzicht in hoe onze organisatie zich personeelsmatig ontwikkelt in relatie tot de opgaven die we realiseren. Het verschil tussen formatie en bezetting heeft te maken met vacatures.

De ambtelijke organisatie is tot nu toe efficiënt en compact ingericht. Op basis van onderstaande grafieken blijkt dat zowel de formatie als de bezetting in onze gemeenten lager is dan landelijk. Sinds de fusie in 2002 is het aantal fte beperkt gegroeid van 307 fte in 2002 (35.000 inwoners) naar 456 fte in 2024 (58.000) inwoners. Deze formatiegroei is vooral ingezet op de nieuwe taken in het sociaal domein. Op andere terreinen, zoals het ruimtelijk domein en de bedrijfsvoering, is de organisatie nauwelijks meegegroeid. Om als organisatie ons werk goed te kunnen (blijven) uitvoeren, is het aantal fte op basis van een tweetal herstelplannen uitgebreid. 

Wij constateerden dat het vervullen van vacatures en behoud van medewerkers in de huidige krappe arbeidsmarkt ertoe leidt dat de jaarlijks benodigde formatie niet ingevuld kan worden (bekend als “overschotten op de P-begroting”). Daarom is gekozen dit plan binnen bestaande personele middelen door te voeren. Dit vraagt om continue interne monitoring, waarbij (een deel van) de dotatie van het overschot op de P-begroting 2024 aan de reserve bedrijfsvoering beschikbaar is als eventueel (incidenteel) vangnet. Desondanks vraagt de dynamiek op de arbeidsmarkt, zoals een krappe en snel veranderende arbeidsmarkt, een structurele toename van gemeentelijke taken en een formatie- en bezettingsachterstand ten opzichte van vergelijkbare gemeenten om blijvende aandacht voor robuuste personeelsplanning en organisatieontwikkeling.

De bovenstaande grafiek laat zien dat onze gemeente 7,8 formatieplaatsen heeft per 1000 inwoners. Hiervan zijn 7,4 formatieplaatsen daadwerkelijk bezet. Het verschil heeft te maken met vacatures.

De bovenstaande grafiek laat zien dat gemeenten van vergelijkbare grootte in Nederland tezamen 9,2 formatieplaatsen hebben per 1000 inwoners. Hiervan zijn 9,0 formatieplaatsen daadwerkelijk bezet.

De toename van het inhuurpercentage binnen onze organisatie kent een relatie met de dynamiek op de arbeidsmarkt. De krapte in bepaalde vakgebieden en het beperkte aanbod van gekwalificeerde kandidaten maken het lastig om vacatures duurzaam in te vullen. Hoewel tijdelijke inhuur soms noodzakelijk is om continuïteit te waarborgen, beschouwen we het percentage als ongewenst. We blijven daarom kritisch kijken naar de noodzaak van externe inzet en zoeken structurele oplossingen die bijdragen aan een gezonde, toekomstbestendige personeelsopbouw. Ons streven is om het inhuurpercentage in 2026 substantieel te verlagen. Dit vraagt om gerichte inspanningen op het gebied van recruitment en retentie (zie de volgende paragraaf recruitment en retentie).

De bovenstaande tabel laat het percentage externe inhuur zien. De inhuurkosten worden grotendeels gedekt uit specifieke uitkeringen (SPUK) die we ontvangen voor de extra taken vanuit het Rijk en de (vacature)ruimte in het personeelsbudget.

Recruitment en retentie

In 2026 geven we verdere uitvoering aan het strategisch recruitment- en retentieplan. Met het onboardingsprogramma geven we nieuwe medewerkers een warm welkom en zorgen we ervoor dat zij snel onderdeel worden van onze organisatie(cultuur). Dit onboardingsprogramma wordt steeds verder uitgebouwd en geoptimaliseerd.

Als werkgever heeft de gemeente ook aandacht voor de werknemers op de gebieden van gezondheid, werk en werkomstandigheden. We hanteren een actieve en preventieve verzuimaanpak gericht op gezondheid in plaats van ziekte en bieden laagdrempelige toegang tot arbeidskundige en Arbo-technische zorg. Het streven is om risico's vroegtijdig te herkennen en uitval te voorkomen. Hiernaast hebben we ook aandacht voor (de invloed van) mantelzorg. Als erkende mantelzorgvriendelijke organisatie besteden wij in ons beleid én in gesprekken met medewerkers actief aandacht aan mantelzorg. We erkennen de impact die mantelzorg kan hebben op het werk en het welzijn van medewerkers. Daarom kijken we samen met de medewerker naar diens persoonlijke situatie en behoeften, en zoeken we naar passende maatwerkoplossingen die ruimte en verlichting bieden.

In 2024 bedroeg het ziekteverzuimpercentage 6,10% (dit was in 2023 5,82% en in 2022 7,02%). Met de inzet van de nieuwe Arbodienst, de inzet van de verzuimspecialist en meer aandacht voor preventie willen we het ziekteverzuimpercentage verlagen.

3. Kwaliteit van de bedrijfsvoering

Versterken risicomanagement

We sturen actief op risicobeheersing, gebaseerd op het vastgestelde risicobeleid uit 2020. Dit beleid iswordt eind 2025 geactualiseerd. Het biedt duidelijke richtlijnen voor onder andere risicostrategie en -analyse, monitoring, informatievoorziening, en het versterken van risicocultuur en -bewustzijn binnen de organisatie.

Om risico’s goed in beeld te brengen, worden deze per domein – en daarbinnen per team – op systematische wijze uitgevraagd. In de paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing wordt de koppeling gemaakt tussen de geïdentificeerde risico’s en de beschikbare weerstandscapaciteit van de gemeente.

Heldere (werk-)processen

De interim controle door de accountant biedt waardevolle inzichten voor verdere professionalisering van onze organisatie. Een belangrijk aandachtspunt is het actualiseren van onze procesbeschrijvingen, waarbij ook geautomatiseerde controlemaatregelen beter kunnen worden geïntegreerd. Om hier gericht mee aan de slag te gaan, zijn we eind 2025 gestart met het project ‘heldere Processen’. Het project richt zich op standaardisatie, continuïteit en kennisborging, digitalisering van werkprocessen en efficiency en automatisering. Dit project draagt bij aan het versterken van onze interne beheersing en loopt door in 2026 en 2027.

Sturen op kostenverdeling intern product en kostendekkendheid

Voor de kostprijsberekening en de berekening van kostendekkende tarieven en leges wordt een bedrag voor intern product per productief uur berekend. Conform de nota Kostenverdeling 2012 wordt in de begroting een tarief per afdeling vastgesteld. Het totaal aan begrote kosten van het interne product wordt gedeeld door het aantal toegerekende productieve uren aan de externe producten (exploitatie), investeringen, voorzieningen en grondexploitaties. Ten behoeve van de bepaling van de kostendekkendheid dient het domeintarief te worden verhoogd met de overhead van €44,51 per uur.

4. Planning & Control

Via producten zoals de kadernota en programmabegroting leggen we de relatie tussen gewenste effecten en geplande activiteiten. De raad bepaalt hierin de te leveren prestaties. Effectindicatoren en normen helpen ons de effectiviteit van beleid te monitoren, waarbij we aansluiten op landelijke standaarden uit het BBV. Deze zijn opgenomen in de diverse programma’s en voornamelijk gebaseerd op landelijk beschikbare en gecontroleerde bronnen.

In 2026 houden wij de P&C cyclus en producten opnieuw tegen het licht om een verbeterslag te kunnen maken op het proces en de kwaliteit daarvan. Ter voorbereiding is in 2025 een regisseur P&C geworven.

Rechtmatigheid

Vanaf 2023 ligt de verantwoordelijkheid voor de rechtmatigheidsverantwoording bij het college. De accountant toetst voortaan de getrouwheid van deze verantwoording, die onderdeel is van de jaarstukken.

Om deze verantwoording goed te kunnen afleggen, hanteert de gemeente een systematische aanpak. De concerncontroller stelt jaarlijks een controleplan op voor verbijzonderde interne controles (VIC), bijvoorbeeld op het gebied van subsidies, aanbestedingen en begrotingsdiscipline. Deze controles helpen om onvolkomenheden tijdig te signaleren en processen te verbeteren. De VIC draagt bij aan de interne beheersing en ondersteunt zowel het management als het college. Voor de accountant is de kwaliteit van deze controles bepalend voor de omvang van de accountantscontrole. Zo vormt de VIC een belangrijke bouwsteen onder de rechtmatigheidsverantwoording.

Doelmatigheid en doeltreffendheid

Op grond van artikel 213a van de Gemeentewet voert het college periodiek onderzoeken uit naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde bestuur. Doelmatigheid gaat over het efficiënt inzetten van middelen, terwijl doeltreffendheid draait om het behalen van beleidsdoelen en maatschappelijke effecten.

Het college bepaalt jaarlijks via het controleplan of en welk onderzoek wordt uitgevoerd. Dit plan wordt besproken met de auditcommissie en ter kennisname gedeeld met de raad. Aanbevelingen uit deze onderzoeken worden opgevolgd via bestuurs- en managementrapportages. Indien nodig stelt het college een verbeterplan op en neemt organisatorische maatregelen. Zo draagt het instrument van artikel 213a bij aan continue verbetering van gemeentelijke processen en beleid.

Controle op gemeenschappelijke regelingen

Voorafgaand aan elke nieuwe begrotingscyclus sturen de colleges van de Haaglandengemeenten gezamenlijk een kaderbrief aan zeven gemeenschappelijke regelingen. Deze brief bevat financiële uitgangspunten en afspraken, met als doel meer samenhang in de begroting en meerjarencijfers van de regelingen te realiseren.

Ook voor het begrotingsjaar 2026 is een kaderbrief opgesteld en verwerkt in de ontwerpbegrotingen van de betrokken gemeenschappelijke regelingen. Voor gemeenteraden vormt deze brief een belangrijk uitgangspunt bij het opstellen van hun jaarlijkse zienswijze. De inzet blijft gericht op het afgeven van één gezamenlijke zienswijze per regeling, in plaats van afzonderlijke zienswijzen per gemeente. Dit vergroot de efficiëntie en effectiviteit van het proces en vergroot de kans dat de zienswijze daadwerkelijk leidt tot aanpassing van de begroting. Uiteraard blijft er ruimte voor individuele gemeenten om specifieke aandachtspunten mee te geven. Zie hiervoor ook de Paragraaf Verbonden Partijen.

5. Privacy en informatieveiligheid

De gemeente is steeds afhankelijker van betrouwbare en veilige informatie. Door de toenemende digitalisering en strengere wetgeving, zoals de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG), is zorgvuldige omgang met persoonsgegevens essentieel. De gemeente werkt volgens vastgesteld privacy en informatiebeveiligingsbeleid en sluit aan bij landelijke normen zoals de Baseline Informatiebeveiliging Overheid 2 (BIO2) en de cyberbeveiligingswet (Cbw) plus de richtlijnen van de Informatie-beveiligingsdienst (IBD) en het Nationaal Cyber Security Center (NCSC). Het gaat onder andere om:

• Een actueel verwerkingsregister;

• Risicoanalyses en passende beveiliging;

• Privacy by design/default;

• Datalekken melden;

• Bewustwording onder medewerkers

Opkomst van generatieve AI

Nieuwe technologieën, zoals generatieve AI, bieden kansen, maar vragen ook om zorgvuldige toepassing binnen wettelijke kaders. In 2026 wordt de visie op digitalisering vastgesteld, waarin de Functionaris Gegevensbescherming (FG) een onafhankelijke adviserende rol heeft. We verwachten dat er investeringen nodig zijn om de visie tot uitvoering te brengen. Op dit moment is er nog onvoldoende zicht op de eventuele financiële gevolgen. 

Vertrouwen en behoorlijk bestuur

Het beschermen van persoonsgegevens is niet alleen een wettelijke verplichting, maar ook een voorwaarde voor het vertrouwen van inwoners in de overheid. Daarom stuurt de gemeente risico gebaseerd op informatieveiligheid en voert zij onder andere de ENSIA-audit uit voor verantwoording aan het Rijk.

6. Huisvesting gemeentelijke organisatie

Naar aanleiding van de quickscan uit 2024 wordt er in 2026 een integrale huisvestingsvisie opgeleverd. In deze visie worden verschillende scenario’s uitgewerkt, waarbij de raad en griffie actief worden betrokken. Deze visie wordt ontwikkeld in samenhang met de bredere organisatieontwikkeling, zodat huisvesting optimaal kan bijdragen aan de toekomst van onze gemeentelijke dienstverlening. Hierin wordt ook aandacht besteed om de werkomgeving geschikt te maken voor een nieuwe balans tussen het werken op kantoor, thuis en het hybride werken te faciliteren. De financiële gevolgen van de integrale huisvestingsvisie maken geen onderdeel uit van de begroting. 

7. Wagenparkbeheer 

De gemeente Pijnacker-Nootdorp beschikt over een uiteenlopend wagenpark (voertuigen en werkmateriaal) dat wordt ingezet bij onder andere het beheer en onderhoud van de openbare ruimte, de sportvelden, de gemeentelijke gebouwen en bij toezichthoudende taken in de openbare ruimte. Om te zorgen voor een professioneel en toekomstbestendig wagenparkbeheer vindt er in 2025 een inventarisatie plaats. De uitkomsten van deze inventarisatie geven richting om een goede basis te leggen voor een beheerstructuur, zodat deze beter aansluit op de huidige en toekomstige behoeften van onze organisatie.

De verwachting is dat de toekomstige inrichting van het wagenparkbeheer leidt tot onvoorziene kosten, die niet in de begroting opgenomen zijn.